美容美发及用品行业经营模式分析

一、       美容美发及用品行业分析

(一)    美容美发业现状

美容美发业起步于80年初中期，实际真正发展是从90年代中期开始才进入高速发展期。以美容院为例，80年代末至90年代初期时，大多数美容院只是开在小区家属宿舍楼里的“家庭作坊”，一两张床，几瓶按摩膏和护肤润肤乳就构成了“美容护理”的全过程。90年代中期，家庭作坊逐步走出宿舍楼开始以街面店专业美容院的面目出现，从而美容美发业成为第三产业中新生的民营经济形态。

目前的美容美发用品行业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线两大类。专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务，如广州肽能、广东琪雅等。另一类日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。如深圳小护士、北京大宝、广州雅倩、宝洁玉兰油等。

1.       美容美发及用品行业现状

1)      行业概况

²  经营面积普遍偏小：美容美发业以中小型店占主流，其中50平方米以下的小型美容美发店占总量的65.04%；50—100平方米的中小型美容美发店占总量的24.12%；100平方米以上美容美发店仅占总量的10.84%；　

²  经济属性以民营经济为主：在各种不同的经济类型中，民营经济所占比重最大，达87.13%；　

²  经营形式以传统方式为主：在经营形态上，独立投资雇人经营方式所占比例达85.09%；合伙投资经营方式占10.7%；连锁、特许加盟等现代经营方式只占4.2%；　

²  经营场所以租赁为主：从全国来看，美容美发店经营场所的使用方式以租赁为主，所占比重高达89.7%；自有房产和自己买房合计占9.5%；　

²  美容美发业以单体店占绝大多数，以中小型店为主流，其比重达83.6%，开有一家以上分店者仅占16.4%。50平方米以下的小美容美发店占总量的65.04%，50至100平方米中小型美容美发店占总量的24.12%，100平方米以上美容美发店仅占总量的10.84%。最近五年的新开店数占总数的78%；　

²  美容美发业为小生产、大市场型服务行业，全国平均每店就业人员人数为5.8人，而且同经营面积和经营规模成正比。　

2)      经营现状

²  美容美发业总体经营效益较好：从被调查的美容美发店来看，近年49.6%的店盈利，38.6%持平，只有10.6%亏损，表明该行业总的经营状况尚好。但这一状况正在发生变化，亏损的美容美发院逐步达到30%以上；　

²  与餐饮、娱乐、保健等第三产业相比，美容美发业处于中等稍好水平：从被调查的四座城市（北京、上海、广州、成都）来看，美容美发店的经营者普遍认为，他们同餐饮、娱乐、保健等第三产业相比，经营状况处于中等稍好水平，既没有明显优势，也没有明显劣势。　

3)      就业现状

²  美容美发从业人员高达1200万人：从业者遍布于中国各地的150多万家美容美发机构，85％的美容美发机构为个人所有；　

²  美容美发业是一个二元结构的就业市场，来自本地的就业人员和来自外地的就业人员几乎各占一半；　

²  美容美发业是一个女性就业人员占优势的产业：调查显示，美容业男女性别比为23.6：76.4；　

²  美容美发业是一个青春行业：就业人员平均年龄为25.5岁，其中，一级城市为24.6，二级城市为24.43，三级城市为25.92岁，县级市为25.25岁；

²  美容美发业就业人员接受教育程度略显偏低：初中及初中以下占38.07%，高中/中专占50.2%，大专以上仅占11.7%。人均就业时间很短，仅为4.8年。　　　

通过上述调查显示，中国美容美发业现在正处于市场发展的较快增长期，是一个完全竞争的成长型产业。仅最近五年的新开店数就占了总数的78%。美容美发业无论是在GDP中所占比重，还是在第三产业中所占比重以及就业人数在第三产业中所占比重均呈增长态势。美容美发业的这种快速发展态势表明：该产业属于朝阳产业，是投入少、进入门槛低、民营资本占绝对优势的新兴服务产业，也是典型的青春产业，是吸纳新生劳动力就业和失业人员再就业的最有力的就业门路。

2.       美容美发及用品企业经营现状

我们按行业经营特色，从生产、销售、服务三种经营态势出发，将行业经营分为上、中、下三个层次。每一个层次均包含了各自的经营特色与专长。

1)      上游企业现状

根据国家工商局的统计数据表明，目前我国在册的美容美发用品生产制造型企业共为4000余家，而以生产、销售、服务于一体的品牌企业则有6000余家，冠以外资之名进入中国市场经营的化妆品企业则有1000余家。在目前的中国美容美发专业线中，以OEM方式经营品牌的企业约占50%，以生产、销售、服务为一体的企业约占30%，以专业生产为主导的企业仅占20%。

以销售额而论，年销售额在5000万元以上的企业为一线品牌，约占行业规模总数的5%；年销售额3000－5000万元的企业为二线品牌，约占行业规模总数的10%，年销售额1000－3000万元的企业为三线品牌，约占行业规模总数的30%，年销售额1000万元以内的企业约占行业规模总数的55%；而年销售额在1000万元以内的企业90%以上均为OEM模式经营自有品牌。

以经营规模而论，一线品牌已形成较具规模的营销体系，内部管理大部分引入了ISO9002－2000国际质量标准，产品研发体系、生产体系与营销管理体系较为成熟，企业员工总数达100人左右，企业品牌有较强的知名度，品牌形成时间在五年左右。相当一部分一线品牌已达六、七年甚至十年左右，如广东琪雅；在二线品牌中，大部分企业正在形成一定规模的营销体系，内部管理逐步引入ISO9002国际质量管理体系，已具备一定的产品研发能力、生产能力与较强的营销管理能力，企业员工总数在50人以内，企业品牌有一定的知名度，品牌形成时间在五年以内，大部分品牌形成时间在三、四年左右，如白大夫。而三线品牌中，80%以上的企业以夫妻型企业为主，即丈夫负责销售管理，妻子负责内部管理及财务管理，企业员工构成在20人以内，中高层管理干部较少，企业无成熟的营销管理体系、产品研发体系、生产管理体系，企业品牌的发展与销售具有较强的随意性，这一类品牌大部分抗风险能力较弱，在部分区域市场具有知名度，品牌形成时间一般在一至二年以内，年销售额在500－800万元这一区间的约占80%左右。

以资本构成型态而论，一线品牌大都以民营内资为主，如柔婷、琪雅等；二线品牌大都以民营内资、港资与台资为主，如植丽素、白大夫等；而三线品牌中则基本以民营内资为主，约占总比例的60%，港资台资占比约为30%左右，其他地区外资占比约为10%左右。

以上游企业结构模块而论，按经营模式分为三种状态，第一种为直接生产经销型；第二种为直接（间接）生产特许加盟经销型；第三种为直接生产直营连锁销售型。　　

2)      中游企业现状

从最早的代理经销制到现在的特许加盟连锁经营模型，代理经销仍是中国美容美发业最主要的经营型态。以省为单位计算，如广东、江苏、福建、浙江等地区，终端供货规模在100家美容美发店以上的代理经销商每省约占20家左右；而终端供货规模在100家美容美发店以内的代理经销商约在100家左右；据调查，60%以上的代理经销商是从本身成功经营美容美发店的过程中发展而来，对于美容美发店的经营有较为成熟的营销与管理经验，对终端美容美发店的维护力较强；40%左右的代理经销商是从陌生领域中介入本行业，缺乏对美容美发店的经营管理经验，对终端美容院的维护力较弱，主要操作手段以直接供货为主。

通过调查，90%以上的代理商是从个体户夫妻店发展而来，企业在成长过程中，其企业营销管理体系处于初级阶段，经营素质较低。随着市场竞争的激烈加剧，企业生存周期从90年代的3－5年已缩短为0.5－1年。

从各省的代理商经营情况来看，90%以上的大中型代理商均至少代理经销商着3个以上的品牌，相当一部分代理商手头代理品牌甚至达10个以上。这一状况一方面反映了市场竞争的激烈；另一方面也说明了代理商经营管理水平的低劣与商业心态的浮躁。

3)      下游企业现状

如果要按数量规模而论，广东地区的美容、美发、浴足店达10余万家，雄踞全国之首。河南地区的专业美容美发店数量则达1.5万余家，从美容美发专业的角度来说，也是一个惊人的数字。通过对全国近30余个省、直辖市、自治区的调查，美容、美发、浴足及美容保健店基本集中在华南、西南、华中、华东、东北、华北地区，而数量规模最少的要数西北地区，如新彊、西藏、宁夏、青海、内蒙古等，由于地广人稀，这部分地区的消费尚欠发达，美容美发业的生存基础稍欠薄弱。

从目前美容院、美发店、浴足店这三者的经营来看，美容院以产品销售与美容项目服务为主，美发店以专业美发为主，浴足店则是以保健、按摩与足道为主。而在这三者的业态中，相当一部分美容院又包含了这三者的项目经营，成为一家美容、美发、浴足综合店。2004年，男士美容刚刚兴起，有近20%的美容院或美容美发浴足综合店又开起了男士美容项目。

通过调查，50%以上的美容美发店经营者缺乏规范的经营管理，缺乏专业的美容美发知识与技术培训。50%以上的美容美发师及相关服务人员缺乏专业的技能教育，这部分从业者文化程度大都在初中或高中以下。持有初级美容美发师证上岗的从业人员约占行业技术人员总数的30%左右，持有中级美容美发师证上岗的为15%左右，持有高级美容美发师证上岗的仅为5%左右。

3.       居民消费现状

自美容美发业发展的二十余年来，我国居民的消费与经济增长同步发展。以目前全国150余万家专业美容美发机构的分布情况显示，按平均每家美容美发店拥有100名女性顾客计算，则至少有1.5亿人在美容美发店接受专业美容美发服务。每人年均花在美容美发方面的消费按1000元计算，则有1500亿的消费空间。

经济的持续发展有效地促进了消费力的加强，与此同时，普通顾客随着生活质量的不断提高，对美容美发的认识越来越深刻，而对美容美发消费的需求也越来越强烈。正是美容美发消费的持续增长，带动了美容美发产业二十余年来的蓬勃发展。

(二)             美容美发及用品行业发展趋势

美容美发及用品已走向高层次、高品味的消费，随着人们生活水平的提高，特别是直接受国外美容美发潮流影响，消费观念改变，追求高品味消费，主要表现在两方面，一方面是追求高品质、细致、到位、高质量服务，另一方面，消费者对美容美发的消费提升到建立自我形象，追求个性消费，集保健、美容、美体和提高生活质素于一体的高品味消费。

消费者消费能力的提高和高品味、高质量的消费观念转变，促使了高档美容美发业的快速发展，但由于还受个体经营观念的影响，美容美发及用品行业缺乏规范化经营管理模式和市场营销规划、品牌意识，制约了自身的发展。可以说整个美容美发市场，还都处在一个模仿和学习的发展中阶段，行业上缺乏能引领整个行业消费时尚的，在市场有突出竞争力的美容美发机构，急需进一步引导消费。未来美容美发及用品行业和发展趋势会表现在以下几个方面：

1.       消费意向

美容美发消费将趋向以自我形象设计为中心，包括保健、美体、发型、美容护肤全方位的服务，并追求高品质、到位细致的服务及休闲娱乐的消费环境。

2.       经营方式

二十年来，美容美发及用品行业从简单的“一把剪刀闹革命”与“雪花膏润肤、凡士林护肤”发展到现在集美容、美发、浴足、医疗美容、保健美容、造型设计、美容美发教育培训、专业美容产品研发、生产、销售于一体的生产与服务并行的一个庞大产业链。行业每年发展速度平均呈30%以上的增长态势，而上游企业的销售每年以50%以上的增长率迅猛发展。

由于中国的美容美发行业起步较晚，发展速度过快，经营者及行业专业人员素质偏低等原因，直到现在还没有一家全国性的美容美发连锁机构以全新经营观念影响行业时尚消费，在国内形成影响力进行规模、品牌效应经营。但是连锁经营作为中国最有前途的经营方式，将会成为美容美发市场最有前景的经营方式。

3.       网点布置

随着连锁经营模式的运用，网点布置极为重要，对所开发的区域或城市的商圈规划进行研究非常必要，通过科学确定店址，并对准备开设的网点所在商圈加以划定来确定吸引顾客的范围。

(三)             美容美发及用品行业存大的潜在问题

1.       服务的问题

美容美发店的问题反映在两个大的方面，首先是技术方面，相当多的美容美发店缺乏正规的技术培训，美容美发师文化程度低，持有国家劳动部门颁发的美容美发师职称证上岗者的比例甚少。在这样的情况下，美容美发店很难保证通过技术来达到服务的质量。其次是产品方面，相当多的美容美发店抱有急功近利的心理，为了获取暴利，不惜通过地下渠道购进劣质价廉的产品进行销售。服务品质的欠缺与不稳定性严重影响了美容美发店的形象，并在一定程度阻碍了美容美发业的发展。

在上游美容美发用品制造企业方面，服务因素仍然是困扰企业发展的主要症结。大部分企业缺乏高素质的营销队伍与技术指导服务人员，因此，无法及时周到地向美容美发店提供完善的人力与技术支持。上游企业的服务不到位，也从另一个方面影响了美容美发店的服务质量。　　

2.       价格的问题

美容美发店的盈利来自于产品销售与技术服务这两大块，在产品销售方面，美容美发店的产品价格历来就处于一个不透明的状态，并在大多数情况下，美容美发店的产品价格严重失真，超过了产品应有的价值。在技术服务方面，服务项目的收费更缺乏价格标准。在广东地区，由于市场竞争的激烈，面部基础护理的单次价格已低至20元左右；而在上海、北京地区，同类项目的单次价格却高达120元左右。

上游美容美发用品制造企业市场控制不力，执行价格制度不严，也是导致美容美发店价格问题的主要症结所在。

3.       信誉的问题

美容美发店的信誉问题主要还是来自于其服务质量与服务承诺的不对称所造成的信誉缺失。大部分美容美发店在经营方面为了吸引顾客美容美发消费的兴趣，不切实际地随意承诺，致使无法达到预期目的而导致顾客的消费权益受到侵害，因而演变成为欺诈性消费。　　

综合上述三大问题的根源，其实质在于美容美发及用品行业缺乏统一严格的行为标准与服务规范，致使行业发展处于放任自流状态。因此，需要采取以下措施进行逐步规范。　　

1)      尽快建立美容美发及用品行业规范与服务标准。可以采用并建立类似酒店星级管理式模块来规范美容美发店的经营行为与服务标准，对于符合评级标准（如一星级、二星级、三星级、四星级、五星级）的企业给予评级挂牌。

2)      尽快建立和完善美容美发教育管理规范和教育标准。美容美发业是一个服务为主导的业态，服务标准通常要靠相关教育培训来进行强化方能达到实施服务标准的目的，因此，劳动教育部门必须制定统一的美容美发业服务标准技能授课教材，提高培训教师队伍的教学素质与教学水平。掐住上游，才能有效引导下游，而教育就是这第一环节。

3)      建立本土美容美发品牌创业管理基金与相关扶持政策，支持优秀的国内美容美发品牌的创业发展，为美容美发品牌提供适当的政策保护，争取在近十年内培植出一批具备向国际化拓展有实力有品牌知名度的真正民族美容美发品牌企业来。

二、       连锁经营模式分析

(一)             我国连锁经营的现状

我国的连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头较好，主要表现在以下几方面：

1.       经营规模化

已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如上海华联、联华、农工商超市公司等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益突显。这些公司的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新形式是一个很关键的因素。

2.       人才匮乏化

由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。高等教育在相关专业设置上表现出明显的滞后性，至今仍然没有连锁经营管理类专业开设，专业化人才极度匮乏。

经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行，都积累了许多适合中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁经营方面的管理人才。但是对于整个连锁经营对连锁管理人才的需求来说，这些人才还只是杯水车薪。人才的匮乏在一定程度上阻碍了中国连锁经营的发展，成为连锁发展的瓶颈。

3.       行业多样化（受政策导向的影响）

连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。作为对这种方式的认同，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中。

4.       业态丰富化

　连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。目前我国现有连锁企业150多家，各种类型的连锁门店2500多个，年销售额约30亿元。按业态分类，目前连锁店有以下七种类型：

²  一是超市连锁店，主要经营蔬菜、食品、副食品、日用小百货、冷热饮；

²  二是便民连锁店，店铺多设在居民住宅区，营业时间较长，主要经营粮油制品、副食品、冷热饮；

²  三是精品专卖连锁店，主要经营国内外名品，如服装、钟表、黄金饰品等；

²  四是大型百货连锁店，主要经营百货类，营业面积均在万平方米以上；

²  五是生产资料连锁店，主要经营汽车及配件、建材、五金工具等；

²  六是快餐连锁店，主要提供标准化、系列化、大众化的餐饮服务；

²  七是服务连锁店，包括旅馆、彩扩、洗染、家庭服务等行业。

5.       地区差异化

我国连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展快、成功率高、成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见，中国的大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。

6.       扩张跨区化

一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国内市场，发展连锁组织。将主要以在各地成立连锁分公司、建立配送中心的形式，集中在一个区域内发展连锁店。连锁店的业态也主要选择超级市场，以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是中国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。　　

7.       资本多元化

在我国由于连锁经营是由政府推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中，超市连锁企业的竞争日趋白热化，而这种竞争随着这些连锁企业跨区域的经营，将把这种竞争引向周边地区和内地，直至全国市场。而连锁经营这种企业组织方式的新形式，从它展示无限生命力的那一天起，就成为各种资本追捧的对象。这块市场的大蛋糕如此诱人，想从此分一块的资本自然会很多。它跨越了行业的界限，呈现出多元化的趋势。

近两年，特别是2007和2008这两年，我国连锁业的发展态势更加明显，主要表现在以下几方面：

1.       连锁业成为资本市场的新宠

回顾2007年中国资本市场，尤其是大陆A股市场，连锁业是继IT、房地产、金融等行业之后又一波财富神话诞生的地方。投资者的目光扩展到了高速持续增长的消费领域，连锁由于其可复制性，复合化的商业模式，渐趋成为整合纷杂零售业态的主要方式。风险投资几乎已经涉足国内所有的连锁领域。在过去的两年里，与境外资本展开对接的本土连锁企业已经达到30余家。比如，继欧洲最大的投资机构3i集团和知名投资机构普凯基金为小肥羊注资2500万美元之后，2006年11月和2007年3月，服装连锁销售公司ITAT分别获得了蓝山资本和摩根斯坦利、Citadel 5000万和7000万美元的投资。

2.       部分连锁业兼并重组加快，行业集中度进一步提升

2006年被称为家电行业的“并购元年”，而2007年家电行业依然暗潮涌动，杀机四伏。家电连锁行业日趋成为双寡头垄断的局面，截至2007年三季度末，苏宁电器新开门店102家，在全国106个地级以上城市拥有453家连锁店，连锁营业面积达180.1万平方米。2007前三季度，公司共实现营业收入280亿元，同比增长51.68%，实现净利润9.4亿元，同比增长105%。而国美在兼并永乐之后也交出了一份不错的财报，前三季营业收入增至 303.19亿元人民币，较上年同期增加70.46%。综合毛利额达到46.03亿元人民币，较去年同期综合毛利额24.85亿元人民币增长85.23%。由于合并的新国美今年目标是1000家门店，2007年将新增140家门店。

3.       连锁商业模式的创新发展

2007年的连锁业，苏果的“南京模式”、百丽的资本模式、七天酒店的融资模式、苏宁国美的“类金融模式”都值得大书特书。其中，不得不聚焦ITAT。

“平均1.2天开一家店”，ITAT不仅说到了，而且也做到了。从2004年9月，ITAT开设了首家会员店到2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米。在“上游—强势品牌渠道—收费会员”的商业模式里，其核心部分就是被誉为“轻资本”运作的方式：生产厂家(供应商)负责供货；业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务；ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。合力运作，销售分成：厂家可以获得54%到60%的分成；业主(地产商)大致获得10%到15%的分成；而ITAT则可获得25%到36%的分成。由于国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重，同时也由于部分城市次级商业圈商业地产的未饱和，ITAT的连锁商业网络就此切入，把供应商、房地产物业与自己整合成“三位一体的商业平台。对上游生产商，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金；对业主(地产商)，由于上述模式，便没有23%左右的行内的租金费用，运营压力大为减小。对下游，ITAT大胆借用服务连锁业的会员模式，所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球式增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。按目前的会员人数计算，仅会费一项，ITAT就累计收入3亿元，足以覆盖150家新门店的开业成本。 伴随着ITAT快速扩展，2008年上市已经写进日程表，ITAT未来完全可以通过资本市场融资反过来收购商业物业和生产过剩的市场充分竞争的服装品牌，而这一点我们已经在上市之后的百丽国际上略见端倪。ITAT未来能走多远，2008我们拭目以待。

4.       外资连锁企业大举进入中国市场

对于中国品牌服装连锁业来说，近年开始真正面对国际级的零售制造商业态（SPA）的竞争。我们发现，我们落后的不仅仅是产品，而是整套商业理念与商业模式。

5.       区域扩展战略

随着一线城市的经营成本逐年提高与市场的趋于饱和，越来越多的零售连锁商把目标对准二三线城市乃至农村市场。伴随着中国居民收入水平的提高和人口红利，二三线城市显示了更强劲的增长势头，连锁企业在第一轮“布点”之后，紧接下来就是有点到面的战略和“做活”所控制的区域市场。2007年二三线城市战略已经放在连锁企业的案头上，2008年是“万村千乡市场工程”最为关键的一年，在宏观政策指引下，中国广袤的经济腹地将会被连锁商“地毯式”的切入，“到下边去”似乎成为了热点。

6.       连锁企业的标准化之路

2007年2月6日，国务院令第485号公布了《商业特许经营管理条例》，自5月1日起实行。该条例明确了特许人从事特许经营活动至少应当具备三方面的条件，并规定了特许人的信息披露制度、备案制度等。

2007年《经济型饭店经营规范》草案已经拟定。中国饭店协会相关负责人透露，“规范”可能依据经济型酒店的规模、所处地段以及经营质量等为重要参数，将经济型酒店分成不同的等级。“这意味着，经济型酒店将步星级酒店的后尘，拥有严格的划分标准，消费者在选择时也将更加直观。”

在餐饮连锁业，建立了标准化体系的真功夫在全国的直营店数已突破200家，成为中式快餐中直营连锁店最多的企业。目前，不少中式快餐已经意识到了这一问题。大娘水饺制定相关手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克。而丽华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部电脑控制。

连锁行业区别与其他行业的根本特征在于其可复制性，通过一套标准化体系迅速复制扩展。许多行业的领头品牌加大企业运营的精细化工程，其所制定的标准化体系甚至成为行业的标准，从而加固其市场的领导地位，连锁企业的标注化体系的制定是企业走向成熟的标志，将有越来越多的连锁企业会把目光对准公司内部运营体系的规范升级与提升。

(二)             连锁经营的特征

连锁经营一般是指在核心企业的领导下，采用规范化经营同类商品和服务，实行共同的经营方针，一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实现规模化效益的联合体组织形式。其中的核心企业称为总部、总店或本部。各个分散经营的企业叫做分部、分店、分支店或者成员店等。连锁店具有以下特征：

1.       统一的经营理念

经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化都通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。任何一个成功的连锁企业，一定是一个独特的文化团体。经营理念是企业的灵魂，是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在。连锁商店，作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。

2.       统一的企业识别（CIS）　

企业的经营理念一致了，还要使看得到、感受得到的物体和行为都要在每个店一致化，才能使连锁更坚固，这包括招牌、装潢、标准色彩、外观、物品陈列、布置、包装材料雨手提购物袋、制服、收银台、名片、标识卡、意见箱、垃圾箱等硬件及礼节、口号、招呼等行为语言，都能识别出企业的味道。连锁商店要在众多店铺中建立统一的企业形象，有利于消费者识别，更重要的是使消费者产生认同感。

3.       统一的商品服务

连锁商店店内的商品陈列、标价、促销等和所提供的服务都要一致化，各店铺的商品按照统一的规划摆放、组合。操作规范一致化，不管哪一家店均大同小异，使消费者对连锁店形成稳定的预期，即使顾客去任何一家消费都有相同的感觉；消费者无论到哪家店铺，都保证可以享受到连锁商店所提供的一致的商品和服务。

4.       统一的经营管理

连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。管理整个连锁系统的是组织，规范的是管理条例，组织制度使得加盟者的差异减少，使加盟企业经营方式不因个人的世界观不同而有所差异。连锁商店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。

5.       统一的扩张渗透

连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。

(三)             连锁经营的必备条件　　

具备了以下六个条件的企业是适合连锁经营的企业：

1.       经营管理可以工程化

工程化是指把一个复杂的系统或产品分解成许多相对简单的子系统，每个子系统能够被具有简单技能的初级技术人员或工人进行处理或加工。一个杰出的工程师的能力在于能够经济地进行这种划分并且能够制定出系统组合的方法或标准。所有这些划分与组合还必须顾及经济的、技术的、管理的、成本的、质量的、市场的、社会的、过去的以及将来的种种因素。

就像做西餐，西餐讲究科学和营养，所以可以工程化。各种原料的分量和标准，调料的种类和多少都是严格按照标准来执行。比如麦当劳、肯德基，它们的炸薯条的油温、炸的时间长短都是有严格的控制标准的，这些定量的标准和步骤就可以工程化。所以做连锁也具备了先天条件。而中餐就相对没这么简单，因为它不能标准化和工程化，中餐讲究的是做菜的艺术，对于做菜的过程都是很模糊的控制标准，比如：盐少许，醋少许……

2.       核心禀赋

实践证明，同质化产品竞争和传统的连锁经营模式，既不能留住老顾客，也吸引不了新顾客。连锁经营企业一定要有独特的东西，如果不能提供特色服务，用户的流失就无法避免。所以要加入连锁经营队伍的企业应该有自己的核心禀赋，能在激烈的市场竞争中表现个性、同中求异、实现特色魅力。例如麦当劳倡导的干净卫生；国内很成功的一家餐饮连锁：小肥羊。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白寇等60多种中药材精心配制，羊肉采用纯天然、无污染、高纤维、低脂肪的3个月的羔羊肉，这样的羊肉滑嫩爽口、无腥膻气，其汤料的美味鲜香，羊肉在入汤后不仅口味鲜香，也避除了蘸小料后失去草原羊肉鲜嫩的缺点。民族“羊文化”也是小肥羊的一大特色，辽阔的内蒙古草原有蓝天、绿草、骏马、高亢的长调民歌，盅碗舞、筷子舞等民俗风情。小肥羊在做餐饮的同时也打出了文化牌，在倡导绿色餐饮的同时倡导“文化餐饮”，为了使“小肥羊”快速成长，他们进行了企业形象的VI设计，统一形象，统一服务；为了保证原料供应，他们把“后厨”搬到了锡林郭勒大草原，在那里建立了采肉基地，推进质量标准化。

3.       人力资源的开发与储备

连锁企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实到位的执行，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

4.       价值链瓶颈下移

这个条件其实是指行业的瓶颈。也就是说我们应该分析行业状况，如果当前欲进入的行业正处于买方市场而不是卖方市场，就可以做连锁经营；否则根本无此必要。

5.       销售渠道的成熟度

连锁经营的优势之一就是使流通领域顺畅，这也是它存在并迅速发展扩张的主要原因。如果某一行业的销售渠道已经很成熟，也就是说它根本不需要连锁经营企业的介入已经能够达到很好的流通，那么想在里边靠做连锁经营分一杯羹的企业就要有打败仗的心理准备了。销售渠道越是成熟，对于连锁经营的开展越是有很大的障碍。

6.       关系资源

各个国家的法律规定对连锁经营都有一些不同的限制。而我国由于各省的行政区划问题，每个省市的法规政策都还不尽相同。所以最好应该有政府关系的协调，特别是当面临跨地区、跨省市的时候。这对于分店的申请、设立、选址、采购、税收等事项都会事半功倍。

(四)             连锁经营的发展要素

1.       加强连锁店的规范化管理

进行连锁经营试点，既要借鉴国外的经验，又要适应我国的实际情况。现阶段的规范化是指几个"统一"，包括统一店名、统一店貌、统一采购、统一进货、统一核算、统一管理、统一价格、统一服务、统一培训、统一广告、统一信息等等，其中最重要的是统一核算（指直营连锁）、统一进货、统一配送和统一管理，并在此基础上形成具体标准，实行规范化管理。

连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现“四化”（4S）：标准化、专业化、简单化、独特化。

1)      标准化

首先，体现在作业的标准化。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。其次，这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计，如各店所使用的招牌、装潢均应一致，甚至外观、标准字体、用色、标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面，在总部货源不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。同时，诸如设备器材、人才等也可互补，灵活运用，减少不必要的损失。

2)      专业化

现在的社会已走向专业化分工的体系，而且越分越细。这是提高生产力的需要，也是社会经济发展的必然趋势。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。体系中每个人的职责均有专业分工，仿佛一条很长的流水线，每人只守一个位置，连锁店的产品开发有其专门的部门，由市场调查部门所获得的资料为依据，再进行试验，而产品在推出之前，还有专业人员制作POP及广告促销，至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，连锁店效率的配合将是极具竞争力的。

专业化隐藏了这样一个陷阱：员工对自己不负责的东西一窍不通，很多国内连锁经营企业引入国外人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况，国内企业需要的是全面人才，而国外人才更多的是些专业人才，因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色，而一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿，鲜活不起来了。但专业化也有它的优点，即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人，他们只了解自己负责的那一部分工作，除了企业最核心的高管，一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。

3)      简单化

连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，省去不必要的过程和手续，简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍、以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。比如：如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。只要手册制作科学，任何人均能在短时间内驾轻就熟。对一家商店而言，制作一个手册亦可称为技术软件，一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”的方式与其产出效果相比都是极经济的。连锁分店的管理依照手册的指导，可以迅速走上正轨。即便是作业指导书，其实也是一种流程。

在连锁店内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。只有在连锁制下，才有可能组建“实验商场”，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁店总体的形象，并充分享受利益均沾的好处。

4)      独特化

现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们：企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的，企业要适应环境条件和形势的变化，最大限度有针对性地满足消费需求，就不能完全照搬一个业务模式，而不管这种模式在其他地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺，在不同的环境下，面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为，就应该根据不同的环境，实施独特化策略。

零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。面对此种情况，当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时，应以营销创新为主导，在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过独特化经营创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势，改变零售业打折降价的促销与竞争手法，控制商品经营相对成本的上升。连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比区别感，并由此诱发其特殊性的需求，满足其特殊性的需求，从而给商家带来新的销售机遇和利益。

简而言之，独特化就是要求连锁经营企业要根据企业的发展来设置独特的东西。如一些成功的案例：沃尔玛的“天天平价”，湾仔水饺为了使做出来的饺子大小一样，招聘包饺子员工时必须量手指大小和长度。

2.       发展物流配送中心

有条件的连锁企业可以自建配送中心，在建店初期，可先将原有的物流设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动。待企业走上良性发展的轨道后，再注入资金，促成规范化配送中心的实现。

改造批发企业发展配送中心。对于实力雄厚、集散能力强、信誉良好的批发企业可以改造成连锁店的总部。组建以批发企业为龙头，包括若干零售企业在内的连锁企业。使之切实承担指导店铺经营、及时提供信息、合理配送货物等多种职能。对于部分实力较弱，不具备充当龙头条件的批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上，加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种需求，从单一的储运向全方位多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变。

3.       加快连锁企业的计算机和电子商务的开发运用

连锁商业的发展，是与现代科技发展密不可分的。要广泛应用计算机、通讯等信息技术，包括条形码管理系统、销售时点管理（POS）系统、商业信息网络等硬件设备和管理系统。进一步提高连锁企业财务管理、物流管理和信息管理的技术，发展配套的电子商务。

4.       加强人才培训

要制订培训规划，采取各种形式、各种渠道，动员各方面的力量举办培训班，组织出国考察，利用各种传播媒体，如书刊、电视、报纸、电台，普及连锁知识。要求连锁企业的经营和主要管理人员，了解和掌握连锁经营的基本理论和技能。

此外，还要充分发挥学会、协会等社会团体的作用，推动连锁经营发展。要根据连锁经营发展的需要，组建全国性的连锁店行业自律组织，有条件的城市也可成立地方性连锁店协会，以便同各国和国际连锁协会建立起联系，沟通信息，培训人才，协调关系，成为沟通政府与企业的桥梁。

5.       完善连锁经营法规

抓紧制定连锁经营的法规和服务规范，努力同国际惯例接轨，做到有法可依。结合我国的实际情况，通过实践总结经验，尽快制定商业连锁经营标准、管理条例等法规。除了国家立法以外，地方也可以在自己的权限范围内制定相应的法规、条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。

6.       转换经营机制，建立现代企业制度

连锁经营不仅是一种先进的经营方式，也是一种先进的企业组织形式和现代企业制度。在发展连锁经营中，要深化企业改革，解决一些深层次问题，把企业的内部改革同推行现代企业制度结合进行，真正建立起产权关系清晰、权责明确、政企分工、管理科学的现代企业制度。

7.       政策扶持，推进连锁经营发展

为了推动连锁经营试点工作的开展，在连锁商业发展初期，各级政府应在资金、税负、网点用房、经营专营商品、简化工商登记等方面给予大力支持。积极借鉴国外先进的管理经验，探索中外合资合作发展连锁店的路子，支持我国连锁企业走出国门，发展跨国经营，推进连锁经营的发展。

(五)             美容美发连锁经营的发展趋势

国内美容美发市场已呈现国际化的竞争态势，美容美发企业的生存和发展压力进一步增大。外来资金的注入，跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展美容美发连锁经营提供了经济实力。目前我国美容美发连锁经营已表现出如下发展趋势：

1.       连锁经营“系统化信息化”。近十多年来，其他行业连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于信息系统的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。各美容美发连锁公司也投入巨资建立起系统管理平台和终端服务器等计算机管理控制系统，并引进最先进的多媒体技术、卫星通讯网络，充分利用电脑使总部与各连锁分店以及供应商传递各种信息，做到其所属的连锁店都处于实时控制管理之下。由于计算机网络化，使庞大烦琐的连锁店管理网络得以高效运作。可以证明：随着科学技术的进步，美容美发连锁经营手段将更趋系统化和电子信息化。　　

2.       美容美发连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，竞争将表现为：优质的服务价值竞争取代粗放式的价格竞争，各企业间单独依靠过去的拼价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的服务项目等集约式竞争所取代；开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，行业营销技术服务将在相互依赖中产生，将进一步体现出品牌的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。美容美发企业将进一步创新竞争观念，树立企业为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占领市场份额。　　

3.       现代化的美容美发中心及经营群体将在大城市悄然兴起，外资将注入行业建设与管理。美容美发连锁经营的专卖店、专业店、大型美丽会馆等将成为本行业的发展趋势。

4.       受到地方政府的重视，商业街的建设、改造将为美容美发行业的发展带来契机。商业街将出现专业化的现象。布局合理、网点多的商业街将成为连锁发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。　　

5.       连锁经营类型“融合化”。在美容美发业态竞争发展中，以经营美容美发等为主的专业店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活品位的时尚好去处，并进一步与其他行业形成竞争态势。另外，男子SPA馆、生活时尚广场、专业香熏店等专业店将呈现更大的发展，并与其他行业形成既竞争又介入的关系。　　

6.       美容美发连锁经营发展空间“爆炸化”。连锁经营企业将强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资美容美发连锁大企业，并与外资合作，形成中国特色的美丽行业亮点。　　

7.       随着进一步的改革开放，外资美容美发连锁企业的登陆，将使传统经营方式的美容美发企业处于更加被动的地位，因此，行业的深化改革、扩大开放、提高服务质量、优化经营环境及完善政策、建章立制等的必要性，显得更加迫切。　

8.       美容美发连锁企业间管理人才的竞争，将成为各连锁企业间市场竞争的核心。懂法律、现代管理、现代服务理念、现代营销以及精通专业技术和专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到各美容美发连锁经营企业的格外青睐。　

9.       美容美发行业将受到政府有关部门的重视，并将受到相应的政策支持。

10.  美容美发连锁经营方式将进一步促进工商资本相互渗透，工商资本渗透，将促使连锁经营资源的有效利用，连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地，甚至被视为“投资手段”得以发展。　　

随着国家对美容美发行业实行规范化管理，行业的技术、服务和营销手段日益同质化，美容美发市场的竞争会更加激烈，发展连锁经营，进行规模扩张，是增强本企业核心能力，持续发展的必由之路。

三、       标杆企业分析

(一)             史泰博 （Staples）

1.       公司介绍

1985年7月4日，Tom Stemberg发现打印机色带用完了，于是到当地一家文具店购买，由于是周末，文具店已放假关门。之后他辗转很多家店，始终没找到想买的产品。那一刻，Tom觉得这个世界需要一家专门销售办公用品的超市，由此便产生了建立“办公用品超市”的想法。 十个月后，Staples公司正式成立，其第一家办公用品公司在美国马萨诸塞州的波士顿开业。从此，整个行业开始发生巨大变化。

Staples公司的服务宗旨与其名称的含义不谋而合，在英语中，Staples指的是一种极不起眼的办公用品——订书钉，这个小小的“订书钉”正像Staples公司理念一样，即使是客户再小的需求也要让他们满意。史泰博的成功源于其专注精神和简单原则。

史泰博的企业文化以注重企业社会责任为使命，他们鼓励员工、顾客以及供应商通过加强环境责任，进行可持续的商业活动，以达到保护地球资源的目的。他们尽力提供价格合理、利用再生资源生产的产品，使顾客和员工很容易就能参与类似的回收工作，竭尽所能地减少废物产生，并在公司全球的经营场所内尽可能多地使用再生能源。同时史泰博拥有强烈的团队价值观，要求每一位团队成员都要为其最终工作效果担负责任。

2004年，史泰博来到全球最具潜力的办公用品市场——中国。同年10月，史泰博在上海与专门从事办公用品销售的电子商务企业—OA365.com正式形成战略合作伙伴关系，成立了史泰博商贸有限公司，自此，史泰博·中国总部扎根上海，辐射全国。经过3年的不懈努力，史泰博北京、江苏、深圳运营中心先后成立，渗透全国各经济重地，始终领先主导中国办公用品市场。

史泰博公司进驻中国市场后就开始“瞄”准深圳。早在2002年，史泰博就已经将其中国唯一的全球采购中心设在深圳，常年进行规模性采购，且采购额逐年增长。史泰博在中国的组织结构如下：

2.       产品和服务介绍

史泰博的产品分类非常简单清晰，主要包括办公用品、办公耗材、电脑配件、办公文具、办公设备、办公家具、数码设备、日常用品、办公家电和商务礼品等。顾客可以采用电话、传真或网站等形式进行订购。

史泰博目前的合约企业客户主要包括世界500强、行业客户、其它在华外资企业和与史泰博签订框架销售协议，享受VIP优惠价格和服务的客户。这些合约客户必须具备以下条件：

²  合法企业

²  月均采购1万以上或年均12万以上

²  良好的企业信誉度，财务状况良好

²  有定量采购计划，专人负责

对于符合条件的合约客户，史泰博提供“一站式”办公家具采购体验服务如下：

3.       连锁经营模式

史泰博是首家进入中国的办公用品专业公司，去年在华销售额达到了5亿元，超出总部预期。在经历了2005年到2006年一年多的摸索后，这两年在中国市场开展大规模的展店行动。在此之前，它基本通过电话订购以及政府签约客户的渠道进行经营，而在全球范围内，门店经营是其主要销售渠道。在国内办公用品领域，做得比较出色的有两类企业，一类是“Office 1 Superstore”这种以门店为主的连锁企业，另一类就是以史泰博为代表的电子商务为主的企业。如今，这两种形态的企业都在朝另一端拓展，史泰博开始试水门店经营，而“Office1 Superstore”也正计划推广电子商务。

史泰博的连锁店以“高效”著称。它们有着高度标准化、流程化的管理，在两三百平方米的店面中一般仅有两三个店员。由于大部分的自有品牌商品包装统一，收银员可以迅速扫描完顾客采购的商品，做到“以最快的速度结账”。史泰博的多种销售渠道，为客户提供一站式的办公采购服务，服务于从个人到500强企业的各类客户。坚持“电子商务＋办公超市＋月刊销售+大客户”的四位一体发展模式，在厂商和消费者间构建了信誉卓越的办公用品交易平台。一方面，史泰博联手上游制造厂商，汇集种类齐全的各式办公用品，以满足不同消费群体的采购所需；另一方面，史泰博又为厂商及供应商提供大量的会员客户，使之产生聚集行销效益。

除了经营方式的转变，史泰博还计划尽快调整产品结构，增加高科技、高附加值的产品，以避免同质化竞争。目前，纸张、墨盒等易耗品占了该公司销售额的最大比重。史泰博计划逐步减少这些低利润的商品比重，并进军IT、软件产品，环保家具等领域。

4.       经营策略

1)      占领市场：大量投资一级城市，以低价格和大而全的产品线赢得市场；

2)      资金周转和OEM：赢得市场后，销售量增大，以销售量来压低供应商的采购成本和获得更长的账期，从而实现资金的周转；同时，大量做OEM产品；以OEM产品来获得较高的利润，对冲非OEM产品低毛利状况。

3)      一二级滚动：在一级城市实现资金周转后，把这些资金用于投资二级城市（如天津、苏州），以获得先入为主的竞争优势；

4)      整合：利用对终端市场的占领和把控，对B2B市场资源进行整合，实现更大的利润；

5)      细分客户：先做大客户，大客户做到一度程度后，对客户进行细分，对不同级别的客户实行不同的服务方式，以优化成本；

5.       可借鉴之处

1)      市场需求定位清晰，产品标识深入客户内心；

2)      发展阶段有规律性的东西，包括先发展什么后发展什么以及如何拓展完善；

3)      企业文化是核心竞争力，对连锁企业尤为重要；

4)      “一站式”整体解决方案买的是服务不仅仅是产品，客户细分能更好的服务客户；

5)      产品分类齐全与订购方式灵活尤其是借助电子商务是潮流；

6)      进入中国的组织结构要符合中国特色，运营中心与采购中心的设计是组织设计关键节点，连锁标准化，流程专业化；

7)      门店和电子商务等四位一体的销售渠道、加盟方式的和战略股权合作是重点；

8)      合理的市场经营策略和升级与布局对连锁业态的竞争战略是成败的关键；

9)      展示中心是客户理解产品的最佳方式。

四、       对我们的借鉴

面对率先结束WTO保护、全面向外资开放的国内零售业，区域性零售企业在外资和全国性强势零售业巨头双重圈地、并购的大规模扩张挤压下，正在寻找新突破口。对它们来说，积极发展连锁经营能够有效提高区域性零售企业的竞争力；做透区域市场容易快速形成区域性绝对规模优势；积极开发不同的零售业态可以满足不同的区域市场需求；快速提升企业的精细化运营能力可以构成令人畏惧的区域核心竞争力；抓住万村千乡工程的机遇可以获得“广种厚收”的回报。

首先，区域性零售企业应积极发展连锁经营。美国的《幸福》杂志报道：世界排名前200强的企业均为连锁经营。由于连锁经营可以使商品、服务、店名、店貌等标准化，采购、配送、销售、管理等专业化，商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传等统一化，各个环节、各个岗位的商业活动规范化。因而它可以降低成本，使资源在更大的范围内得到合理配置，提高区域性零售企业的竞争力；还可以使区域性零售企业实现规模扩张，有利于在短期内迅速占领区域市场。

其次，区域性零售企业应立足于区域发展战略，利用熟悉本地市场、管理灵活的优势，开创和稳固自己的根据地，采取自愿加盟、自愿连锁、横向联合、采购联盟等方式积极地向本区域内的二三级区域市场拓展，将市场做透，形成区域性绝对规模优势。这样既能使本身的管理能力与连锁规模很好的匹配，又可以形成强势的区域性零售品牌，并赢得区域顾客的认同。同时，作为区域性的强势零售企业，必会受到进入该区域市场的产品供应商的重视，进而获得良好的商业条件。另外，合理和密集的区域门店布局将会有力地阻挡其它零售企业的进入。

第三，区域性零售企业应在区域市场内积极开发不同的零售业态，以满足不同的区域市场需求，从而增加企业总体规模，降低运营成本。安徽徽商集团百货、食品超市、“农家福”农资超市、家电连锁四业并举、齐头并进的发展模式值得借鉴。

第四，区域性零售企业应从根本上快速提升企业的精细化运营能力。综观跨国巨头的发展历程，其看家本领无一不是对供应商残酷压价以实现对顾客“天天平价”的承诺；其节俭的企业文化得以把管理成本控制在最低的限度，从而为自己留下利润空间；其信息系统无处不在，规模庞大，从而在竞争激烈的零售业中确立了竞争优势。所有这些构成了它们令人畏惧的核心竞争力。因此，区域性零售企业从现在起必须从建立高效的标准化运营管理流程、超精细化管理模式以及完善的人才培养和储备体系、实用高效的信息处理系统等运营管理系统开始，快速学习跨国零售企业先进的运营管理经验和技术，以超常规的速度和过人的胆识，站在巨人的肩膀上与狼共舞。

第五，区域性零售企业应积极抓住这次万村千乡工程的机遇。相对于城市零售市场的激烈竞争和消费理性，农村零售市场无限广阔的市场空间和极具潜力的消费趋向，可以获得“广种厚收”的回报。